Das Thema Diversität ist längst keine Modeerscheinung mehr und die Notwendigkeit gelebter Vielfalt ist mittlerweile in unser aller Alltag angekommen. Auch Unternehmen haben erkannt, dass gelebte Diversität einen echten Wettbewerbsvorteil bietet und sich positiv auf die Attraktivität als Arbeitgeber auswirkt. Studien zeigen, dass Diversitätsmanagement in Unternehmen zudem ein wirksames Instrument ist, dem steigenden Fachkräftebedarf zu begegnen. Diversität wird damit zum Schlüsselfaktor im Personalmanagement.
Aber: Vielfalt und gemanagte Diversität sind keine Selbstläufer. Der Raiffeisen Campus hat daher bereits zum zweiten Mal den Bundeskongress Diversität & Co-Kreation veranstaltet, der auch heuer wieder auf Einladung der Raiffeisenlandesbank OÖ in Linz stattgefunden hat. Mehr als 150 Entscheidungsträger aus allen Bundesländern, Sparten und Sektorstufen haben teilgenommen, spannenden Impulsen zugehört, diskutiert, sich ausgetauscht, von Best-Practice-Beispielen gelernt und sich vernetzt.
Auch für den Generaldirektor der RLB OÖ Heinrich Schaller ist klar: „Beim Thema Diversität geht es längst nicht mehr nur darum, wie fördern wir Frauen. Es geht um Vielfalt in der Gesellschaft und wie wir diese im Unternehmen abbilden können.“ Die Diskussion, wie Frauen verstärkt in Führungspositionen verankert werden können, habe sich überholt. Denn viele Unternehmen hätten das Problem, hinreichend Mitarbeiter zu finden. Es sei daher ein Gebot der Stunde, möglichst viele Arbeitskräfte zu bekommen und diese auch zu halten. Interne Förder- und Trainee-Programme, wie sie Raiffeisen OÖ bereits einsetze, seien dabei nur ein erster Schritt, weiß Schaller und betont: „Raiffeisen ist eine extrem vielfältige Organisation, mit vielen Ausprägungen und Meinungen entlang der Struktur. Diese Vielfalt müssen wir zulassen und weiterentwickeln.“ Der Kongress trage jedenfalls dazu bei, ein vielfältiges Leben in der Berufs- und Freizeitgestaltung zu ermöglichen, so der RLB OÖ-Chef.
Neue Arbeitswelt
Wirtschaftskrisen, die Covid-Pandemie, der Klimawandel, geopolitische Konflikte und ihre wirtschaftlichen Folgen sowie demografische Veränderungen haben dazu geführt, dass sich unsere Arbeitswelt verändert hat. „Die Arbeit hat sich in den letzten Jahrzehnten auch intensiviert“, analysiert Christian Korunka von der Universität Wien. Weiterhin ein ungelöster Faktor – vor allem in Österreich und Italien – sei der sogenannte Gender Pay Gap, also Gehaltsunterschiede bei Frauen und Männern für ähnliche Tätigkeiten. Zentrale Merkmale neuer Arbeit seien aber eine umfassende Digitalisierung und Flexibilisierung, Stichwort Homeoffice, so der Experte weiter.
Zeitliche und auch räumliche Flexibilität bieten aber nicht nur Chancen, sondern stellen auch Herausforderungen dar. Denn neben der effektiven Zeitnutzung in der Arbeit und einer besseren Balance von Arbeit und Freizeit nehme die Arbeitsintensivierung zu und ein Mangel an sozialer Unterstützung schleiche sich ein. „In der neuen Arbeitswelt ist zwar ein Übermaß an Selbstbestimmung vorhanden. Diese Autonomie stehe aber in Beziehung zu Einsamkeit“, räumt Korunka ein und betont: „Autonomie kann auch überfordern.“
Gender Equality
Wie Diversität vor allem in Bezug auf die Gleichstellung von Frauen und Männern in der Arbeitswelt gefördert werden kann, erläutert Marita Haas von Ward Howell International: „Gender Equality – also gleiche Chancen für alle – ist Aufgabe der Führungskräfte und betrifft vom Recruiting über das Onboarding von neuen Mitarbeitenden auch deren Weiterbildung und -entwicklung bis zum Offboarding.“ Nach wie vor seien nur 10,5 Prozent im Management der Top-200 Unternehmen in Österreich Frauen.
Der Gender Pay Gap liegt laut Daten der Statistik Austria bei 18,8 Prozent im Vergleich der Brutto-Stundenlöhne. Selbst wenn man die Branche oder Teilzeit-Verträge berücksichtigt, liegt laut Haas der Unterschied noch immer bei 14 Prozent. Aufgrund neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen wie der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) oder der Equal Pay Directive (EPD) müssen Unternehmen aber künftig Maßnahmen gegen ein Ungleichgewicht in ihrem Reporting angeben.
Praxisimpuls
Wie die erfolgreiche Umsetzung einer Diversitätsstrategie gelingen kann, darüber referierte Peter Rieder, geschäftsführender Gesellschafter des Diversity Think Tank Austria. Im Kern gehe es um das Arbeiten an den Rahmenbedingungen, oft auch gegen Hindernisse, weiß der Experte: „Wir streben stets nach Inklusion, nicht nach Integration.“ Das Umfeld müsse laufend so verändert werden, dass sich alle Beschäftigten zugehörig fühlen und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten können und wollen, bringt es Rieder auf den Punkt. „Im Diversitätsmanagement geht es um Chancengerechtigkeit.“ Es gehe darum zu überlegen, welchen Rahmen es brauche, um neue, vielfältige Zielgruppen und Märkte zu erreichen, oder um die Frage, wer im Unternehmen – bewusst oder unbewusst – ausgeschlossen ist bzw. Privilegien hat und wie dieser Ungleichheit entgegengetreten wird. Als Handlungsfelder zur Umsetzung einer Diversitätsstrategie in Unternehmen sieht der Experte jedenfalls drei Bereiche: Führungs- und Organisationsstruktur, Kommunikation und Personalmanagement.
„Das Ziel ist nicht, wie werden wir bunter, sondern wie nutzen wir maximal die Chancen von Diversität“, unterstreicht Rieder. „Ein bisschen Diversity Management“ funktioniere jedenfalls nicht. Auch kurzfristige Erfolge im Bilanzergebnis dürften nicht erwartet werden. Aber: Erfolgreiches Diversitätsmanagement steigere die Arbeitgeberattraktivität, eröffne den Zugang zu neuen Arbeitskräften und Kundengruppen, erhöhe die Produktivität und Motivation und hebe das Innovationspotenzial bei den Mitarbeitenden. Damit steige letztendlich die Wettbewerbsfähigkeit.
