Kreativität wird nicht nur von Mitarbeitenden gefordert, sondern auch immer öfter in den Führungsetagen zugelassen. Bei der Raiffeisen KAG (Raiffeisen Capital Management) leiten seit rund einem Jahr Claudia Dünisch und Carmen Kuster gemeinsam das internationale institutionelle Geschäft im Rahmen eines sogenannten „Shared-Leadership“-Modells.
„Es ist eine Form pluraler Führung, in unserem Fall treffen wir die Entscheidungen gemeinsam. Für Unternehmen hat Shared-Leadership den Vorteil, dass Entscheidungen auf einer breiteren Basis, nämlich aus mehr als einer Perspektive heraus, getroffen werden“, erklärt Claudia Dünisch das Modell.
Das neue Management-Modell wurde im Vorjahr nach der Ausschreibung der Position „Head of International Business“ bei der Raiffeisen KAG installiert. „Wir waren beide bereits im Team und haben uns mit einer sehr unterschiedlichen, aber wie wir im Nachhinein bemerkt haben, perfekt komplementären Pitch-Unterlage darauf beworben. Im Rahmen des Assessment-Centers habe ich dem Entscheidungsgremium proaktiv das Modell des Shared-Leaderships vorgeschlagen“, berichtet Carmen Kuster, wie es zu der geteilten Teamleitung kam, und fügt hinzu: „Ich habe mich sehr gefreut, dass wir die Möglichkeit erhalten haben, den Machbarkeitsnachweis erbringen zu dürfen.“
Um das Modell praxistauglich zu gestalten, setzten sich die beiden Teamleiterinnen intensiv mit der Ausgestaltung, dem gemeinsamen Verständnis sowie einer klaren Struktur mit entsprechendem Aufgabenfokus auseinander. „Wir haben die inhaltliche Verantwortung aufgeteilt – entlang unserer Zielmärkte und -gruppen, sodass klar ist, wer für was zuständig ist und hierfür auch die Ansprechperson im Team ist“, schildert Dünisch. Bei Personalfragen stimme man sich eng ab und führe Zielsetzungs- und Evaluierungsgespräche gemeinsam. Und auch die administrativen Aufgaben wurden aufgeteilt.
Bessere Entscheidungen
Die Vorteile der kooperativen Führung sieht Kuster in dem täglichen Austausch über wichtige Fragen: „Wir können uns bei anstehenden Entscheidungen durch gezieltes Hinterfragen unterstützen.“ Dadurch werden Argumente geschärft und letztendlich klarer kommuniziert – ans Team, an die Kunden und die Stakeholder. „Hinzu kommt, dass wir so auch effizienter sind, da wir mehr Projekte parallel vorantreiben können. Oft lässt das Feuerlöschen im Tagesgeschäft andere Projekte in den Hintergrund rücken. Zu zweit können wir das besser bewältigen, und eine von uns kann sich im Bedarfsfall freispielen“, ergänzt Dünisch.
