Nach dem deutlichen Ergebnisrückgang im Vorjahr soll das EBIT im Geschäftsjahr 2026/27 um mehr als 50 Prozent steigen. Bestätigt die Entwicklung des ersten Quartals diese Prognose?
Stephan Büttner: Wir sehen, dass die Maßnahmen, die wir gesetzt haben, bereits Wirkung zeigen. Das spiegelt sich auch im ersten Quartal wider. Deshalb halten wir an unserer Prognose fest, dass wir uns gegenüber dem Vorjahr deutlich verbessern werden. Man darf dabei nicht vergessen, dass das Vorjahr noch von Sondereffekten geprägt war, insbesondere durch die Schließung des Zuckerstandortes Leopoldsdorf und die damit verbundenen Sozialplankosten.
Worauf ist diese Verbesserung vor allem zurückzuführen?
Büttner: Vor allem auf strukturelle Veränderungen. Die Schließung von zwei Standorten – insbesondere Leopoldsdorf – war schmerzhaft, aber notwendig. Gleichzeitig haben wir in den vergangenen zwei Jahren ein umfassendes Kostensenkungsprogramm umgesetzt und bereits mehr als 50 Millionen Euro eingespart. Diese Maßnahmen schlagen sich nun in den Ergebnissen nieder. Die Weichen sind richtig gestellt.
Mit „Agrana Next Level“ haben Sie einen tiefgreifenden Transformationsprozess gestartet. Wo steht das Unternehmen heute?
Büttner: Der wichtigste Schritt war zunächst die Entwicklung einer klaren Konzernstrategie. Wir haben uns gefragt: Welche Geschäfte wollen wir künftig betreiben? Wo liegen unsere Stärken? Wie können wir Synergien besser nutzen? Daraus ist eine neue Struktur entstanden. Auf der einen Seite stehen unsere agrarischen Commodity-Geschäfte wie Zucker, Stärke und Fruchtsaftkonzentrate. Auf der anderen Seite unser Bereich Food & Beverage Solutions, in dem wir hochentwickelte Rezepturen und individuelle Lösungen für Kunden entwickeln. Dort sind wir etwa bei Fruchtzubereitungen Weltmarktführer.
Warum ist diese Neuausrichtung notwendig?
Büttner: Weil wir unsere Abhängigkeit von volatilen Rohstoffmärkten reduzieren müssen. In unseren Commodity-Geschäften hängen Erträge stark von Ernten, Wetterereignissen oder Marktpreisen ab. Das führt dazu, dass wir oft eher Passagier als Gestalter sind. Für einen börsenotierten Konzern brauchen wir aber stabilere Erträge. Deshalb wollen wir den Bereich Food & Beverage Solutions gezielt ausbauen.
Welche Meilensteine wurden bereits erreicht?
Büttner: Wir haben die strategische Ausrichtung definiert und mit der Umsetzung begonnen. Dazu gehören Restrukturierungsmaßnahmen im Zuckerbereich, die Neuorganisation der Holding und die Zentralisierung wichtiger Funktionen wie IT, Personal und Finanzen. Außerdem haben wir die restlichen 50 Prozent an Austria Juice erworben. Dadurch können wir das Unternehmen vollständig in unsere Konzernstrategie integrieren. Gleichzeitig haben wir bereits Maßnahmen umgesetzt, die jährliche Einsparungen von mehr als 80 Millionen Euro bringen. Unser Ziel liegt inzwischen bei 130 Millionen Euro an Einsparungen pro Jahr bis 2028/29.
Die Restrukturierung umfasst auch schwierige Entscheidungen. Wie schaffen Sie die Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und regionaler Verantwortung?
Büttner: Solche Entscheidungen trifft niemand leichtfertig. Aber wir müssen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern. Wenn wir langfristig erfolgreich sein wollen, brauchen wir Strukturen, die auch in schwierigen Marktphasen funktionieren. Unser Ziel ist ein stabiles Geschäftsmodell, das Arbeitsplätze und Wertschöpfung nachhaltig absichert.
Transformation bedeutet auch Kulturwandel. Wie nehmen Sie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit?
Büttner: Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Wir informieren über Townhall-Meetings, Veranstaltungen, interne Formate und über die Führungskräfte. Besonders wichtig war uns, die Belegschaft aktiv einzubinden. Mehr als 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben an der Entwicklung unserer neuen Unternehmenskultur mitgearbeitet. Die Resonanz war enorm. Die Menschen wollen mitgestalten.
Ein sichtbarer Teil der Veränderung ist auch der Markenauftritt.
Büttner: Genau. Wir wollen künftig als eine Agrana wahrgenommen werden. Die Aufteilung in Zucker, Stärke und Frucht hat dazu geführt, dass viele Kunden gar nicht wissen, was wir alles können. Künftig treten wir einheitlich unter der Marke Agrana auf. Damit stärken wir unsere Sichtbarkeit und können die Potenziale unseres gesamten Portfolios besser nutzen.
Wenn wir fünf Jahre vorausblicken: Wie soll Agrana dann aussehen?
Büttner: Im Zuckerbereich wollen wir eine Wettbewerbsfähigkeit erreichen, die auch in normalen Marktjahren eine solide Profitabilität ermöglicht. Im Stärkebereich wollen wir den Spezialitätenanteil deutlich ausbauen. Besonders wichtig ist aber das Wachstum im Bereich Food & Beverage Solutions. Dort wollen wir unsere Position als Lösungsanbieter weiter stärken, neue Kundengruppen erschließen und unsere Angebotspalette ausbauen. Insgesamt brauchen wir eine bessere Balance zwischen volatilen und stabilen Geschäften.
Agrana ist eng mit der Landwirtschaft verbunden. Gleichzeitig haben sich die Märkte in den vergangenen Jahren massiv verändert. Welche Rolle spielen die Eigentümer und die Partnerschaft mit Südzucker in diesem Transformationsprozess?
Büttner: Südzucker ist ein wesentlicher Kernaktionär der Agrana. Das bringt Komplexität mit sich, ist aber gleichzeitig auch eine Stärke. Unsere Aufgabe als Management ist es, das Unternehmen weiterzuentwickeln und beide Eigentümer davon zu überzeugen, dass die eingeschlagene Strategie den Unternehmenswert nachhaltig steigert. Dabei steht für uns immer das Interesse der Agrana im Vordergrund.
Man darf nicht vergessen: Die Herausforderungen, vor denen wir stehen, betreffen nicht nur Agrana. Auch die europäische Zuckerwirtschaft befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Märkte, die früher stark reguliert waren und stabile Erträge ermöglicht haben, sind heute von intensivem Wettbewerb geprägt. Dadurch müssen sich Geschäftsmodelle anpassen.
Wichtig ist deshalb ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Eigentümern. Gerade in schwierigen Zeiten werden Diskussionen naturgemäß intensiver geführt. Das ist völlig normal. Entscheidend ist, dass alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel verfolgen: die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Letztlich profitieren davon nicht nur die Aktionäre, sondern auch die Landwirte, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die gesamte Wertschöpfungskette.
Die geopolitische Lage bleibt angespannt. Wie schwierig ist eine langfristige Planung geworden?
Büttner: Die Welt ist deutlich volatiler geworden. Seit Jahren bewegen wir uns von einer Krise zur nächsten – von Corona über den Ukraine-Krieg bis zu den aktuellen Konflikten im Nahen Osten. Dazu kommen die Auswirkungen des Klimawandels. Die entscheidende Fähigkeit besteht heute darin, ein Unternehmen so aufzustellen, dass es auch unter diesen Bedingungen erfolgreich arbeiten kann.
Österreich erlebt erneut eine Phase ausgeprägter Trockenheit. Spüren Sie die Folgen bereits?
Büttner: Natürlich. Für uns beginnt alles beim Rohstoff. Wenn Trockenheit, Schädlinge oder andere Einflüsse die Erträge reduzieren, hat das unmittelbare Auswirkungen auf unsere Produktion und Wettbewerbsfähigkeit. Gerade im Zucker- und Stärkebereich macht der Rohstoff einen sehr hohen Anteil der Herstellungskosten aus.
Agrana engagiert sich verstärkt für den Schutz landwirtschaftlicher Böden. Warum ist das auch ein wirtschaftliches Zukunftsthema?
Büttner: Weil ohne Boden keine Rohstoffe und ohne Rohstoffe keine Produktion möglich sind. Fruchtbare Böden sind die Grundlage unserer gesamten Wertschöpfung. Wenn wir Landwirtschaft, Verarbeitung und Lebensmittelproduktion in Europa erhalten wollen, müssen wir den Boden als strategische Ressource verstehen.
Dabei geht es nicht nur um Umwelt- und Klimaschutz, sondern auch um Versorgungssicherheit, regionale Wertschöpfung und Resilienz. Die Frage lautet letztlich: Wollen wir Lebensmittelproduktion und industrielle Verarbeitung weiterhin in Österreich und Europa haben? Wenn ja, müssen wir die Grundlagen dafür sichern.
Was können andere Unternehmen von Agrana lernen?
Büttner: Dass Veränderung kein einmaliges Projekt ist. Transformation ist ein laufender Prozess. Man braucht einen klaren Plan, muss aber gleichzeitig flexibel bleiben und bereit sein, Dinge anzupassen. Die Welt verändert sich permanent. Entscheidend ist, dass man den Mut hat, sich rechtzeitig weiterzuentwickeln.
