Johann Strobl: „Es gibt keinen Anfang und kein Ende“

Als Sie 2017 CEO der RBI wurden, war die Welt noch eine ruhigere. Dann kamen Corona und der Krieg in der Ukraine. Hätten Sie sich diese Intensität damals vorstellen können? 
Johann Strobl: 2017 haben wir RBI und RZB fusioniert. Wir hatten in den Jahren davor nach dem Konflikt im Donbass und der Krim-Annexion auch schon spannende Zeiten, wo wir erhebliche Anpassungen vorgenommen haben. 2017 konnten wir unsere Strategie neu ausrichten und auf agiles Arbeiten umstellen. Die kurze Phase bis zu Corona haben wir für ein paar ganz wichtige Entwicklungen gut genutzt, etwa Elevator Lab und Innovation Garden gestartet. Während Covid hätten solche Initiativen kaum gelingen können und wir hätten in einigen Bereichen natürlich andere Schwerpunkte gesetzt. Deshalb bin ich froh, dass wir dieses Zeitfenster nutzen konnten. 

Die RBI unter Herbert Stepic war von starkem Wachstum geprägt, die von Karl Sevelda von Strukturierung und Fokussierung. Was charakterisiert Ihre Amtszeit? 
Strobl: Es waren vor allem die Jahre der Digitalisierung. Ich bin immer noch extrem stolz, dass wir auf Agile Working umgestellt haben. Das war mein Herzenswunsch und ein wichtiger Beweggrund, warum ich CEO werden wollte. Wir haben den Innovationsbereich neu aufgestellt, die Infrastruktur verbessert und damit einen erheblichen Entwicklungsnachteil gegenüber den meisten Neobanks und Fintechs behoben. 2017 haben viele gemeint, die Neobanks nehmen den Traditionsbanken in zwei, drei Jahren das gesamte Geschäft weg – das ist nicht gelungen.

Inwiefern hat sich diese Arbeitsweise positiv ausgewirkt?
Strobl: Früher hat man im Waterfall-Prinzip gearbeitet, also Anforderungen wurden in langen Projektzyklen an die IT übergeben. Erst Monate später gab es Ergebnisse, die oft wieder angepasst werden mussten. Agil ist gänzlich anders: Hier sitzt der Programmierer mit den Geschäftsverantwortlichen Tag für Tag an einem Tisch und die Implementierung kann täglich erfolgen. Die Vorteile sind die Beseitigung von Kommunikationsproblemen und die erhöhte Geschwindigkeit. Das liegt schon lange zurück, hat uns aber zu einem modernen Unternehmen gemacht. Vorher hat die Philosophie geherrscht, dass verschiedene Einheiten streng getrennt sein müssen und jeder nur für sich arbeiten darf. 

Wie lange hat die Umstellung gedauert?
Strobl: Der Prozess dauerte schon zwei, drei Jahre. Und es gibt immer noch Bereiche in Netzwerkbanken, die noch nicht ganz dort sind. Aber es ist natürlich ein ganz anderes Arbeiten und eine ganz andere Erfüllung in der Arbeit. 

Sehen Sie noch weitere Meilensteine in Ihren neun Jahren an der Spitze? 
Strobl: Einen ähnlich tiefgreifenden Wandel haben wir im Marketing geschafft – vom veralteten Ansatz nach Kotler zu einem modernen systematischen und einer Vereinheitlichung. Wir arbeiten heute stark datenbasiert und haben uns von der 80-20-Regel verabschiedet. Sich nur auf Kunden zu konzentrieren, die ihre Geschäfte mit uns machen, ist Unsinn. Man muss alle als Kunden betrachten. Gute Werbung muss auch nicht alle paar Monate neu erfunden werden. Spots, die drei, vier, fünf Jahre alt sind, verankern sich besser in den Köpfen. 

Was ist weniger gelungen oder bleibt für Ihren Nachfolger ein To-Do? 
Strobl: Es gibt keinen Anfang und kein Ende. Die Organisation hat vor mir bestanden und wird ewig nach mir bestehen. Es gibt viele Bereiche, in denen wir uns weiter verbessern können, das werden meine Nachfolger machen. 

Wie hat sich die Übergabephase an Michael Höllerer gestaltet? 
Strobl: Sehr sinnvoll. Michael Höllerer hat diese sechs Monate systematisch genutzt und kennt jetzt alle Teile noch viel tiefer als aus seiner Funktion als Aufsichtsrat. Wir haben das sehr kollegial und nach seinen Bedürfnissen ganz gut gemacht.

Sie wollten ja erst wieder Interviews geben, wenn die Russland-Thematik gelöst ist. Hat die mediale Zurückhaltung Ihrem Naturell entsprochen? 
Strobl: Ich hatte vor Russland regelmäßig Gespräche mit Journalisten. Im Zuge von Russland habe ich den Eindruck gewonnen, dass sich jedes Interview plötzlich fast ausschließlich um Russland drehte. Bei den Journalisten war offenbar die Erwartung, das ist das höchste Interesse für alle Leser und die Öffentlichkeit. Aus meiner Sicht war das Thema damals einfach übergewichtet. Das wollte ich nicht und so haben wir uns dann auch in anderen Bereichen über lange Zeit zurückgehalten. Ich weiß nicht, wann der Zeitpunkt da war, als man von journalistischer Seite akzeptiert hat, dass wir in Russland das Maximum, was möglich ist, gemacht haben.

Trotz Internationalität war Ihnen immer auch die Präsenz bei den Raiffeisenbanken und dem Sektor in Österreich wichtig. Warum?
Strobl: Wir sind natürlich das Zentralinstitut für die österreichischen Raiffeisenbanken. Wir bieten die Verbundunternehmen mit ihren Produkten an, also sind wir sehr eng mit Raiffeisen Österreich verflochten. Jede Möglichkeit, darauf hinzuweisen, dass es noch mehr Kooperationspotenzial gibt und gäbe, war mir wichtig. Und auf der anderen Seite hält Raiffeisen Österreich 60 Prozent an der RBI. Wir treffen ja sehr viele Investoren auf Konferenzen und sprechen die Themen der Bank durch. Durchgerechnet ist der RBI-Anteil einer größeren Raiffeisenbank größer als von den meisten Investoren.

Seit Jahren wird ja das Thema Kooperation innerhalb von Österreich vorangetrieben. Merken Sie Fortschritte?
Strobl: Ja. Die Raiffeisen Zentralbank gab es ja, weil die Banken kein Zentralinstitut an der Börse, sondern die volle Aufmerksamkeit auf den Sektor haben wollten. Nach der Fusion haben die Landesbanken deshalb auch die Kooperationsgenossenschaft eingerichtet und die Kooperation hat sich ständig verbessert. 

Gehen Sie wehmütig oder erleichtert mit 1. Juli in Pension?
Strobl: Heute fühlt es sich eher an, als würde ich in den Urlaub gehen, wobei ich nicht oft auf Urlaub war. Wie lange es dauert, um zu realisieren, dass der Urlaub nicht endet – durch eine Rückkehr ins normale Arbeitsverhältnis –, werde ich sehen. Im Moment gehe ich aber davon aus, dass es mir damit gut gehen wird.

Hat Sie die Funktion als CEO verändert?
Strobl: Jeder Mensch wird im Laufe des Lebens anders, welchen Beitrag jetzt das Unternehmen geleistet hat, das weiß ich nicht. Was ich aber sagen kann, ich hatte hier unglaubliche Möglichkeiten und das Privileg, viele überaus erfolgreiche Unternehmensgründer und -eigentümer zu treffen und Einsichten in unterschiedlichste Industriezweige zu bekommen. Ein Riesenprivileg war auch die Internationalität und die Zusammenarbeit mit hervorragenden Mitarbeitern. Wenn man nahezu nur mit Menschen zu tun hat, die in ihren jeweiligen Bereichen exzellent sind, ist das eine super Sache und sehr erfüllend.

Haben Sie schon Pläne für die Pension? Könnten Sie sich vorstellen, noch irgendwelche Ehrenämter auszuüben? Wollen Sie sich komplett der öffentlichen Aufmerksamkeit entziehen?
Strobl: Ich habe, was meine Zukunft betrifft, noch keine Vorstellung. Ich wollte mein Leben so einfach wie möglich haben und einfach hat für mich bedeutet, ich fokussiere und reduziere meine Interessen auf die Arbeit und Raiffeisen drumherum. Selbst wenn Sie suchen, werden Sie bei mir nichts anderes finden, kein Ehrenamt und keine anderen Funktionen – ausgenommen Mitglied in der Bundessparte Banken. 

Ich habe gelesen, Sie wollen Ihr Haus in Mattersburg renovieren, macht man das als Risikoexperte selbst? 
Strobl: Es fehlt aus dieser Funktion heraus die Zeit für private Projekte und die Lust an einer Selektion vergeht. Die Küchenrenovierung wartet inzwischen seit mehr als zwei Jahren. Ich werde sie sicher nicht selbst durchführen und mich auch nicht architektonisch selbstverwirklichen. Aber jetzt habe ich keine Ausrede mehr.

Sie sind für ihren trockenen Humor bekannt. Als Sie zu einer Journalistin kurz vor dem auswegsicheren Strabag-Deal mit Russland mal gesagt haben: Es tut mir leid, dass meine Emotionen nicht ihren Erwartungen entsprechen. – Hatten Sie damals schon mehr Bauchweh, als Sie es sich öffentlich anmerken haben lassen? 
Strobl: Es gibt unterschiedliche Menschen­typen, manchen ist das Expressive wichtig, anderen nicht. Bei diesem Deal und bei allen anderen Deals gilt für mich, ich arbeite mit vollem Einsatz, aber, ob das dann gelingt oder nicht, hängt von vielen Faktoren ab. Es wird irgendwann eine Lösung geben, das glaube ich nach wie vor. 

In Zukunft können Sie Ihren Emotionen mehr Platz geben. Was lässt Sie emotional werden? 
Strobl: Ich bin froh, dass ich diese Momente bei den vielen Verabschiedungen nur ganz selten und immer nur ganz kurz hatte. Feuchte Augen über einen längeren Zeitraum sind nicht so schön. 

Gab es denn eine Abschiedstour in den Netzwerkbanken?
Strobl: Wir hatten ein Group-Meeting, das war ein schöner Abend, aber mehr braucht es auch nicht sein.