Politikern gesteht man meist 100 Tage zu, um sich einzuarbeiten. Diese Frist ist bei Ihnen schon deutlich überschritten. Haben Sie sich schon eingelebt bei Raiffeisen?
Christoph Kullnig: Noch vor zwei Monaten hätte ich diese Frage wahrscheinlich mit Nein beantwortet, aber in den letzten Wochen bin ich tatsächlich vom Zuhören und Lernen ins Tun gekommen. Das ist für mich ein gutes Zeichen dafür, dass ich schon angekommen bin und das entspricht auch meinen Erwartungen beziehungsweise meinem Ziel.
Sie waren vor der RBI bei Runtastic für Marketing verantwortlich – zwei Unternehmen, wie sie unterschiedlicher nicht sein können. Was hat Sie an Raiffeisen gereizt?
Kullnig: Ich bin ein Österreicher, komme vom Land und die Marke Raiffeisen war für mich von Kindheit an allgegenwärtig. Ich hatte mein erstes Konto bei Raiffeisen, die Dressen meiner Fußballmannschaft waren von Raiffeisen gesponsert und beim Zeltfest ist ein Raiffeisen-Plakat gehängt. Es gibt also seit Jahrzehnten eine starkes Näheverhältnis zur Marke Raiffeisen.
Wenn man sich dann noch ansieht, wie groß die Marke Raiffeisen wirklich ist, Marken-Indizes vergleicht und bestätigt bekommt, dass Raiffeisen zu den zehn größten Marken des Landes gehört, und man dann auch noch angeboten bekommt, diese Marke zu führen, nämlich international, dann kann ich nur sagen: Das ist wohl einer der besten Jobs, die ich je bekommen werde. Neben der persönlichen Nahebeziehung war es also vor allem der Reiz und die Möglichkeiten, die dieser Job bietet: Ich möchte die Marke noch stärker und größer machen und damit neue Kunden für die RBI gewinnen.
Worin lagen Ihre Schwerpunkte in den ersten Monaten?
Kullnig: So viel wie möglich aufzusaugen – Leute kennenzulernen, Abläufe, Prozesse und Inhalte. Dazu habe ich auch von RBI-Chef Strobl und den anderen Vorständen die Zeit bekommen. Ich habe also zunächst einmal vor allem gut zugehört, damit ich nun denken und handeln kann. Denn ich agiere nach den Grundsätzen „listen, think, execute, validate“.
Inhaltlich liegt der Schwerpunkt in der Markentransformation zu einem modernen, zukunftssicheren und umfassenden RBI-Marketing. Das Resultat wird ein sogenanntes Marketing-Playbook sein, in dem das „How What“ – also Strategie und Umsetzung – festgehalten ist, wie wir uns das RBI Group Marketing in Zukunft vorstellen. Das werde ich im Juli liefern, so ist es geplant.
Wollen Sie dazu schon erste Details verraten?
Kullnig: Nachdem ich es noch nicht dem RBI-Vorstand präsentiert habe, nur so viel: Es geht um Markenführung zum einen, wo wir im Bereich Corporate Identity (CI) und Corporate Design (CD) noch einiges zu tun haben. Und zum anderen werden wir bei der Umsetzung einen stärkeren Fokus auf Content, datengetriebenes Marketing und den Digitalbereich legen.
Gibt es auch bereits erste Erfolge zu verbuchen?
Kullnig: Den ersten Footprint meiner Tätigkeit kann man bereits darin sehen, dass wir den serbischen Tennisstar Novak Djokovic als neuen Markenbotschafter für die RBI und ihre Tochtergesellschaften in Zentral- und Osteuropa gewinnen konnten.
Wie ist die Wahl auf Djokovic gefallen?
Kullnig: Dafür gibt es drei Gründe: Wir wollen den positiven Imagetransfer der Nummer eins im Tennis nutzen, um unsere Vision zu unterstützen, in CEE nach Kundenempfehlungen ebenfalls die Nummer eins als Finanzdienstleister zu werden. Er ist einer der erfolgreichsten Sportler aus CEE. Wir haben sehr ähnliche Werte, daher glauben wir, dass unsere Partnerschaft perfekt passt, um eine Brücke ins gesamte Netzwerk der RBI zu schlagen.
Worum geht es in der Kampagne?
Kullnig: „Always choose the best“ – es geht um die richtige Wahl. Wir erzählen eine Geschichte aus dem Leben von Novak in Analogie zu dem Ritual, den richtigen Ball auszusuchen, um – idealerweise – ein Ass zu servieren. Keiner wird als Nummer eins geboren und es ist ein langer, steiniger Weg, um an die Spitze zu kommen. Diesen Weg hat Djokovic bereits erfolgreich gemeistert. Nun wollen er und die RBI gemeinsam diesen Weg gehen – mit Hingabe, Fleiß und Ausdauer, so wie im Tennis, wo man sich den Erfolg auch hart erarbeiten muss.
„Always choose the best“
Christoph Kullnig
Warum setzen große Unternehmen wie die RBI auf erfolgreiche Sportler als Testimonials?
Kullnig: Es gibt Studien, die belegen, dass die Wahrnehmung, wenn man mit Testimonials arbeitet, viel höher ist. Ist eine bekannte Persönlichkeit wie Hermann Maier oder Novak Djokovic auf einem Plakat, wirft man einen zweiten Blick darauf, weil man etwas Bekanntes sieht. Man spricht hier von „Mental Awareness“. Gepaart mit der „Mental Availability“ des Kunden, also vereinfacht gesagt, seiner Aufnahmefähigkeit zu einem bestimmten Thema, erreicht man zwischen 10 und 20 Prozent mehr Aufmerksamkeit, was natürlich auch Auswirkungen auf den Geschäftserfolg hat. Zudem spricht man Menschen mit Sport immer emotional an. Diese emotionale Bindung zur Marke kann man leichter mit Testimonials herstellen als mit agnostischen Dingen. ZRW-Chef Leo Pruschak hat dies über Jahrzehnte erfolgreich für Raiffeisen unter Beweis gestellt und ist mir dabei sicherlich ein Vorbild. (Tipp: Im Abschiedsinterview lässt Leodegar Pruschak seine 39 Jahre bei Raiffeisen Revue passieren.) Im Fall von Djokovic glauben wir, dass diese Bindung vor allem in CEE jenen Werten entspricht, die man auch dem Tennisstar zuschreibt. Wir haben dazu eine Umfrage gemacht, die uns das bestätigt – wiewohl in Österreich die Ergebnisse ganz anders aussehen. Aber in CEE ist Djokovic nahezu ein „perfect match“.
Das heißt, die RBI fährt künftig eine Zwei-Marken-Strategie – eine Kampagne für CEE, eine andere für Österreich?
Kullnig: Ich glaube, dass wir in der Markenführung Synergien schaffen könnten, wenngleich die Kunden andere sind und die Rahmenbedingungen ebenfalls ganz unterschiedlich sind. In Österreich hat Raiffeisen etwa 1.500 Bankstellen – etwa so viele wie in ganz CEE. In Österreich ist Raiffeisen am Land tendenziell stärker als in der Stadt, in CEE sind wir überwiegend nur in Großstädten vertreten. Dementsprechend haben wir auch ganz andere Kunden. Aus Kundensicht ist es also nicht zwingend notwendig, die Marken gemeinsam zu führen. Wo es aber wichtig wäre, gemeinsam zu agieren, ist in der Effizienz und Effektivität der Markenführung, weil es am Ende des Tages immer gleich funktioniert: Eine TV-Kampagne ist in der Ukraine gleich wie in Ungarn oder der Türkei. Facebook funktioniert in Österreich gleich wie in Bulgarien. Die Kunden reagieren gleich auf Social Media oder Landing Pages. Am Back-end, also in der Steuerung und Organisation, macht es daher Sinn, Synergien zu heben. Wir brauchen dazu immer mehr Experten, und diese sollten wir nicht doppelgleisig aufbauen. Am sogenannten Front-end ist das nicht so wichtig, dort ist es eine andere Marke. Aber ich denke, wir haben mehr gemeinsam, als wir glauben.
Hat die Corona-Pandemie auch Auswirkungen auf Marketing-Strategien?
Kullnig: Corona hat viele Dinge beschleunigt, aber nichts geändert. Denn auch bei uns gilt die Frage, die oft auf LinkedIn geschrieben wurde: Wer macht Eure Strategie? Der CEO, der Chief Strategy Officer oder Covid? Die Pandemie wirkt aber wie ein Katalysator beispielsweise für die Digitalisierung oder für neue Arbeitsmodelle. Für das Marketing ergibt sich damit eine Beschleunigung in die digitale Welt. Aber was vielleicht noch wichtiger ist: Die Bedeutung von „Purpose“, also von Sinn und Zweck unseres Handelns, hat zugenommen. Es wird von Unternehmen immer mehr verlangt, „Purpose“ zu zeigen. Dieser Zweck ist natürlich unterschiedlich, wobei unserer noch nicht klar definiert ist. Aber ich könnte mir vorstellen, dass es in die Richtung geht, Menschen dabei zu helfen, sich selbst zu helfen.
Eine starke Marke ist also nicht mehr genug?
Kullnig: Es geht um das Zusammenspiel von Purpose, Markenkern bzw. CI und Marke. In der Mitte dieses Dreiecks steht der Kunde und diese drei Kenngrößen bestimmen, wie man auf den Kunden wirkt. Es ist also entscheidend, wie die Drehangel zwischen Purpose, CI und Brand funktioniert. Eine starke Marke allein ist in unserem Geschäft austauschbar, weil Emotion im Bankgeschäft – anders als zum Beispiel bei einem Auto – primär eine nicht so entscheidende Rolle spielt. Als Kenngröße gilt für uns der sogenannte Net Promoter Score (NPS), der misst, inwiefern Konsumenten ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterempfehlen würden. Daran lassen wir uns messen.
