Regulatorik und Personal – diese beiden Themenblöcke dominierten zu Beginn des Management-Dialogs für Firmenkundenleiter eine Mentimeter-Umfrage unter den 82 Teilnehmenden nach den aktuell größten Herausforderungen. Damit war der Rahmen für die zweitägige Veranstaltung des Raiffeisen Campus in Linz abgesteckt: Das Firmenkundengeschäft steht unter wachsendem Druck.
Strengere regulatorische Anforderungen, der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter, geopolitische Unsicherheiten und der technologische Wandel erhöhen die Komplexität im Bankgeschäft spürbar.
Umso wichtiger erscheint der Austausch darüber, wie sich das Firmenkundengeschäft unter diesen Bedingungen weiterentwickeln lässt – ganz im Sinne des Mottos des Management-Dialogs: „Gemeinsam im Firmenkundengeschäft noch besser werden!“
Krise wird Normalzustand
Wie sich die politischen Rahmenbedingungen verändert haben, zeigte Thomas Hofer auf. Der Politikberater griff das Stichwort Personal auf und hielt fest, dass dieser Bereich von einer Fachkräfte- und Zuwanderungsstrategie – oder eben deren Absenz – politisch geprägt sei. Aus seiner Sicht würden in der Politik nur noch selten eigene Themen aktiv gesetzt („Agenda Setting“), stattdessen werde oft „Agenda Surfing“ betrieben – also bloß reaktiv auf von außen einwirkende Themen reagiert. „Es ist die Definition von politischem Erfolg in Österreich, wenn es mir relativ gesehen weniger schlecht geht als den anderen“, kritisierte Hofer niedrige Gestaltungsansprüche bei den Verantwortungsträgern. Dabei gebe es in der Bevölkerung gerade in Krisenzeiten ein erhöhtes Bedürfnis nach Orientierung und Führungskompetenz.
Das verbreitete Mantra von „wir müssen durch die Krise kommen“ sei dabei irreführend, wird damit doch ein vorübergehender Ausnahmezustand suggeriert. „Der Zustand ist gekommen, um zu bleiben. Wir leben in einer Zeit multipler Krisen und wir müssen uns davon verabschieden, dass es wieder so wird wie früher“, betonte der Politikberater.
Hofer sieht eine Verschiebung von der Demokratie in Richtung einer Emokratie, in der Gefühle eine überproportionale Rolle spielen: „Emotion war immer in der Politik vorhanden, aber Emotion hat sich von einer Zahlen-, Daten- und Faktenbasis wegentwickelt. Und wenn Sie keine gemeinsame, außer Streit gestellte Basis haben, worüber verhandeln Sie?“ Die Endausbaustufe dieser Entwicklung sei in den USA unter Präsident Donald Trump zu beobachten.
Grundsätzlich gehe es in der Politik oft mehr um Wahrnehmung als Wahrheit. Dieses Problem attestiert Hofer auch der aktuellen Bundesregierung, die zwar Einzelmaßnahmen setze, aber keinen Erzählbogen biete. Ein solcher sei jedoch nötig, denn die Aufstiegserzählung als Narrativ der 2. Republik werde von immer mehr Menschen nicht mehr geglaubt. Deshalb riet Hofer dazu, eine positive Zukunftserzählung ohne Ideologisierung zu etablieren. In einem dauerhaften Krisenumfeld müsse man Verbindendes schaffen – hier könne der Raiffeisensektor mit Nähe und Sicherheit punkten.
Ölpreis als Seismograf
Der Ausnahmezustand sei auch aus wirtschaftlicher Sicht längst zum Normalzustand geworden, schloss Matthias Reith von Raiffeisen Research an. Konjunktur, Inflation und Zinsen würden dabei derzeit weniger in Wien, Berlin oder Frankfurt entschieden als durch die geopolitische Lage im Nahen Osten und deren Auswirkungen: „Der Ölpreis ist Seismograf geopolitischer Unsicherheit.“ Zu Beginn des Iran-Kriegs seien die Lagerbestände deutlich höher gewesen, weshalb der Preisanstieg zunächst eher Ausdruck erwarteter als tatsächlicher Knappheit sei. Zugleich warnte er, dass sich diese Lage rasch ändern könne, wenn ein längerer Konflikt tatsächlich zu realen Versorgungsengpässen führe.
Für Österreich erwartete Reith trotz der neuen Unsicherheit keine Wiederholung des Inflationsschocks von 2022, die Voraussetzungen seien heute andere. „Am Umstand, dass die Inflation heuer im Schnitt niedriger sein wird als im Vorjahr, dürfte der Iran-Krieg nichts ändern. Der Konflikt bestimmt jedoch, wie viel von diesem Inflationsrückgang noch übrig bleibt“, so Reith.
Deutlich kritischer fiel Reiths Befund zur österreichischen Kosten- und Lohnentwicklung aus. Zwar seien die Preissteigerungen inzwischen wieder einigermaßen normal, das Preisniveau aber nicht: „Österreichische Konsumenten müssen heute um 28 Prozent mehr für Produkte auf den Tisch legen als noch vor fünf Jahren.“ Gleichzeitig seien die Löhne hierzulande fast eins zu eins an die Inflation gekoppelt worden, während andere Euro-Länder stärker Rücksicht auf die wirtschaftliche Lage genommen hätten. Die Folge seien stark geschrumpfte Unternehmensgewinne, eine sinkende Profitabilität und ein deutlicher Verlust an Wettbewerbsfähigkeit. Reith plädierte daher für mehrere Jahre mit Lohnabschlüssen unterhalb der Inflation, um die Kostenposition wieder zu verbessern.
Regulatorische Hürden
Die eingangs als Herausforderung identifizierte Regulatorik rückte im Vortrag von Nina Hölzl, Coach und Expertin für Aufsichtsrecht, in den Mittelpunkt. Diese sei im Firmenkundengeschäft kein Selbstzweck, sondern erfülle mehrere Funktionen: Sie gleiche Informationsasymmetrien zwischen Bank und Kunde aus, der sein Geschäft besser kennt als der Betreuer, sichere die Stabilität des Systems und schütze sowohl die Bank und den Kundenbetreuer als auch den Kunden selbst sowie nicht zuletzt den Steuerzahler.
Dem Vorwurf, Regulierung verhindere Geschäft, widersprach Hölzl: „Regulatorik verhindert schlechtes Geschäft und schützt gutes Geschäft vor systemischen Risiken.“ Auch, dass das Firmenkundengeschäft früher aufgrund von weniger Regulierung profitabler gewesen sei, bezeichnete sie als Mythos. Tatsächlich seien Risiken schlicht nur später sichtbar geworden. „Regulatorik verschiebt die Kosten von der Krise in die Vorbeugung“, sagte die Aufsichtsrechtsexpertin.
Als Firmenkundenleiter könne man Regulatorik erfolgreich entschärfen, indem Risiko und Compliance frühzeitig eingebunden werden sowie indem klare Vorgaben und damit weniger Einzelfalldiskussionen herrschen. Hölzl plädierte für einen Perspektivenwechsel: Regulatorik sei eine Rahmenbedingung, keine Bremse. Entscheidend sei, Spielräume zu nutzen und von einem „Das geht nicht“ zu einem „Wie kann es gehen?“ zu kommen. Letztlich zwinge Regulatorik auch zur Selektion, so Hölzl: „Denn nicht jeder Kunde passt zu jeder Bank.“
Sichtbarer werden
Mit Manfred Miglar rückte die personelle Zukunft des Firmenkundengeschäfts in den Mittelpunkt. „Firmenkundenbetreuer ist aus meiner Sicht immer noch der attraktivste Job in einer Bank. Ich kann die Top-Unternehmen in meiner Region unterstützen und auf ihrem Weg zum Erfolg begleiten“, sagte der stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Raiffeisen Landesbank Vorarlberg, ortete aber zugleich erheblichen Handlungsbedarf. Raiffeisen müsse im Firmenkundengeschäft deutlich sichtbarer werden, auch weil der Wettbewerb zunehme und man in einer IMAS-Umfrage gerade bei Geschwindigkeit von Kreditentscheidungen und Erreichbarkeit Schwächen attestiert bekam.
Als Antwort darauf setzt Vorarlberg auf zwei Hebel: eine eigene HR-Kampagne für Firmenkundenberater sowie neue Ausbildungswege. Die Kampagne richtet sich an Absolventen, Quereinsteiger und Mitarbeiter des Mitbewerbs und läuft digital unter anderem über soziale Medien und Jobplattformen. Parallel dazu wurde mit „Firmenkundenbetreuung kompakt“ ein Ausbildungsmodell entwickelt, das neuen und bestehenden Mitarbeitern rasch fachliche Grundkenntnisse vermitteln soll. Erfolgreiche Teilnehmer können anschließend am Firmenkunden-Colleg am Raiffeisen Campus teilnehmen. „Wir müssen den Nachwuchs bereits jetzt ausbilden, damit nicht in zwei, drei Jahren ein personeller Engpass bei Firmenkundenbetreuern entsteht“, betonte Miglar.
Synergien nutzen
Der „vierten industriellen Revolution“ in Form von Künstlicher Intelligenz und den damit einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen widmete sich wiederum Mic Hirschbrich, Mitbegründer und Co-Geschäftsführer des Technologieunternehmens Apollo.ai. Er argumentierte, dass der eigentliche Umbruch für Unternehmen nicht in der Digitalisierung, sondern im sogenannten Semantic Web liegt. Während Digitalisierung darauf abzielt, analoge Prozesse zu transformieren, gehe es hier um einen qualitativen Sprung: „Das Internet hat plötzlich gelernt, im Sinne der Semantik zu verstehen, was wir meinen.“
Darauf bauen neue Geschäftsmodelle auf. Unternehmen wie Amazon oder Netflix nutzen dieses Prinzip, um individuelle Kundenbedürfnisse vorherzusagen. Systeme können antizipieren, „was die Leute bestellen, bevor sie es klicken“, so der Digitalisierungsexperte. An die Stelle klassischer Segmentierung tritt die Fähigkeit, einzelne Kunden in ihrem Kontext zu verstehen und individuell anzusprechen. „Der Hauptgrund für den Erfolg des Silicon Valley ist der konsequente Einsatz von Technologie für die Kundennutzung“, erklärte Hirschbrich.
Ungenutzte Potenziale
Zum Abschluss des Management-Dialogs widmete sich Dirk Hörner, Co-Geschäftsführer der Unternehmensberatung 4P Consulting, der Frage, wie sich Firmenkunden- und Privatkundengeschäft stärker verzahnen lassen. Seine Ansatz: Jeder Firmenkunde ist auch ein Privatkunde – und genau darin liegen bislang oft ungenutzte Potenziale.
Hörner spannte dabei den Bogen von der aktuellen Betreuungspraxis hin zu einem stärker integrierten Ansatz. Künftig gehe es weniger um getrennte Zuständigkeiten als um eine ganzheitliche Sicht auf den „Unternehmer“ – also die Verbindung von Unternehmen, Privatvermögen und persönlichen Lebensphasen in der Beratung. Gerade hier würden Schnittmengen häufig nicht konsequent genutzt, etwa weil Firmenkunden- und Private-Banking-Einheiten zu wenig verzahnt seien.
Entsprechend plädierte Hörner für klarere Strukturen und definierte Prozesse, um diese Potenziale systematisch zu heben. Entscheidend sei, dass Zusammenarbeit nicht vom Zufall abhängt, sondern organisatorisch verankert wird – mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und funktionierenden Informationsflüssen.
Hörners Fazit: Die aktuelle Wirtschaftslage sei kein Garant für Zukunftsfähigkeit, weshalb jetzt die Zeit sei, Synergien aktiv zu heben. Dazu brauche es neben einer klaren Strategie und Vision vor allem einen Wandel hin zu einer Kultur des gemeinsamen Erfolgs: „Transformation gelingt nur, wenn Motivation & Mindset vom Nebeneinander zum Miteinander übergehen.“
