Welche Geschäftsbereiche haben den größten Beitrag zum Umsatzplus geleistet?
Gerald Hackl: Das Umsatzwachstum im Geschäftsjahr 2025 wurde von mehreren Geschäftsbereichen getragen. Besonders dynamisch entwickelten sich unsere Bereiche Gemeinschafts- und Betriebsverpflegung bei Gourmet, auch die klassische Gastronomie, der TK-Convenience-Bereich bei Weinbergmaier sowie das Segment ultrafrischer Produkte bei Wojnar’s. Auch unser Logistikbereich Daily und das internationale Geschäft – insbesondere bei Maresi in CEE und im Teigwarenbereich von Karnerta – haben wichtige Wachstumsimpulse geliefert. Insgesamt zeigt sich, dass unsere breite Aufstellung über verschiedene Segmente hinweg ein wesentlicher Stabilitätsfaktor ist.
Wie geht Vivatis mit den Kostensteigerungen bei Rohstoffen und Energie um?
Hackl: Die massiven Kostensteigerungen bei zentralen Rohstoffen, Personal und Energie bleiben eine der größten Herausforderungen. Wir reagieren darauf mit einem Bündel an Maßnahmen: Effizienzsteigerungen in der Produktion und Logistik, Investitionen in moderne Technologien sowie eine laufende Optimierung unserer Prozesse. Gleichzeitig versuchen wir, Kostensteigerungen so weit möglich intern zu kompensieren – wobei es zunehmend schwieriger wird, die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern.
Welche konkreten Auswirkungen haben neue Regulierungen wie das „Shrinkflation-Gesetz“ auf Ihr Geschäft?
Hackl: Neue Regulierungen wie das „Shrinkflation-Gesetz“ oder zusätzliche Abgaben, wie zum Beispiel die geplante Plastikabgabe, führen in erster Linie zu massiv höheren administrativen und operativen Kosten. Sie tragen aus unserer Sicht nicht zur Senkung der Lebensmittelpreise bei, schwächen vielmehr die Wettbewerbsfähigkeit heimischer Produktionsstandorte. Für Unternehmen, die in Österreich produzieren, wird es dadurch zunehmend schwieriger, ihre Produkte gegenüber importierten Waren erfolgreich am Markt zu positionieren.
Sie wollen den Auslandsanteil am Gesamtumsatz von 20 auf 30 Prozent steigern – welche Märkte stehen dabei konkret im Fokus?
Hackl: Der Fokus liegt dabei klar auf unseren bestehenden Kernmärkten, insbesondere auf Deutschland sowie auf Ländern in Zentral- und Osteuropa. Hier verfügen wir bereits über etablierte Strukturen und sehen weiteres Wachstumspotenzial. Aber auch Benelux und Skandinavien sind künftige Zielmärkte.
In welchen Geschäftsbereichen sehen Sie dafür das größte Potenzial?
Hackl: Das größte internationale Potenzial sehen wir derzeit in den Bereichen Gemeinschaftsverpflegung, Tiefkühl- und Frische-Convenience-Produkte. Diese Segmente wachsen in vielen europäischen Märkten überdurchschnittlich und bieten gute Skalierungsmöglichkeiten. Ein weiterer wesentlicher Wachstumstreiber ist die Maresi-Gruppe, mit ihren eigenen Marken wie Inzersdorfer, Vienna Ice Coffee, KnabberNossi oder Shan’shi sowie Partnermarken, die insbesondere in den CEE-Märkten sehr dynamisch wächst und dort zusätzliche internationale Expansions- und Skalierungschancen sieht.
Will man nur organisch wachsen oder sind auch Zukäufe geplant?
Hackl: Unser Wachstum basiert grundsätzlich auf einer Kombination aus organischer Entwicklung und gezielten strategischen Beteiligungen. Dort, wo sich sinnvolle Ergänzungen zu unserem Portfolio ergeben, schließen wir Zukäufe nicht aus. Zudem sind künftig Portfolioerweiterungen im Bereich Gemeinschaftsverpflegung geplant. Dabei bleibt unser Anspruch klar: gesundes und qualitatives Wachstum – nicht um jeden Preis.
RLB-OÖ-Generaldirektor Reinhard Schwendtbauer hat sich für mehr Kooperation im Raiffeisensektor ausgesprochen. Welche Möglichkeiten sehen Sie da im Lebensmittelsektor?
Hackl: Kooperationen innerhalb des Raiffeisensektors bieten großes Potenzial entlang der gesamten Wertschöpfungskette – von der Landwirtschaft über die Verarbeitung bis hin zu Logistik und Vertrieb. Gerade in einem herausfordernden Umfeld können gemeinsame Initiativen helfen, Effizienz zu steigern, Versorgungssicherheit zu stärken und die Wettbewerbsfähigkeit regionaler Produktionsstandorte langfristig abzusichern. Diese Form der Kooperation leben wir auch konzernintern in der Vivatis-Gruppe sehr konsequent mit unseren Tochtergesellschaften – genau dieser enge Austausch, die Nutzung von Synergien und die gemeinsame Weiterentwicklung über Unternehmensgrenzen hinweg, ist eine unserer zentralen Stärken.
